En un entorno de cambio constante y complejidad creciente, lo que solía parecer estable se ha vuelto cada vez más volátil. Aunque tenemos más datos que nunca, tenemos también más incertidumbre respecto al futuro. El mundo se ha vuelto abrumadoramente complejo.
A finales del siglo XX los militares acuñaron un término para esto: VUCA, que se refiere a situaciones que tenían las características de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad. En aquel entonces, se utilizaba para designar situaciones especiales. Hoy en día, VUCA se ha convertido en la norma.
En este contexto las organizaciones se enfrentan a vertiginosos fenómenos emergentes que contribuyen a las aceleración de los cambios y a la posibilidad que estos sean disruptivos, es decir, que puedan cambiar las reglas del juego.
En diversos ámbitos, y la empresa no es la excepción, experimentamos que la tasa de cambio externo supera con creces la capacidad interna de gestionar esa complejidad. Es decir, que el mundo se ha transformado radicalmente y nuestra manera de organizarnos sigue prácticamente igual.
La situación imprevisible que nos ha tocado vivir con en Covid-19 ha supuesto un cuestionamiento profundo de ciertas prácticas de gestión, organización y liderazgo que necesitan evolucionar si las empresas quieren mantener la relevancia de la propuesta de valor en el mercado y retener al su mejor talento a bordo.
De esta observación emergen varias preguntas:
¿ Cómo podemos liderar nuestras organizaciones en tiempos VICA?
¿ Qué nuevos modelos organizacionales emergentes podemos tomar como referencia?
¿ Cuál es el cambio de paradigma subyacente que puede guiar este proceso?
Si nos detenemos a observar por un momento las características de la gran mayoría de organizaciones, sean estas publicas o privadas, nos encontraremos con con que responden a un patron similar que viene de la era industrial, las consideramos como “maquinas”, como un engranaje perfectamente calibrado para cumplir una función. Incluso si prestamos atención al lenguaje que utilizamos para describir su funcionamiento encontraremos: cuadro de mando, imputs, outputs, procesos, capas, unidades, eficiencia, efectividad, apalancamiento, flujos de información, ajustes, planes operativos, etc. Incluso hablamos de las personas como “recursos” que deben alinearse cuidadosamente con las estrategias definidas casi como insumos de esta maquinaria.
El tipo de liderazgo que encontramos en estas organizaciones suele ser jerárquico, estar orientado a la consecución de resultados, está enfocado en resolver problemas tangibles y prioriza las tareas por encima de las relaciones. Valora la racionalidad desapasionada y recela de las emociones. Toma decisiones de manera vertical, en base a hechos objetivos, aportes de expertos y simulaciones. “El jefe suele ser el que más sabe y el que toma la mayoría de decisiones…"
Desde este paradigma, se busca “predecir” (Por ejemplo: elaborando un plan estratégico a 5 años) y “controlar” (Por ejemplo: haciendo un seguimiento al detalle de su evolución mediante una batería de indicadores”).
El problema aparece cuando esta manera de organizarnos y de liderar ya no puede dar respuesta al mundo exponencial que comentábamos al inicio donde el cambio, la complejidad y la incertidumbre son permanentes.
Evidentemente, necesitamos evolucionar las formas de organización y liderazgo.
El paradigma emergente propone una nueva metáfora para describir a las organizaciones que trasciende la mirada mecanicista y habla de las organizaciones como "sistemas vivos”, un ecosistema complejo donde el cambio ocurre en todas partes al mismo tiempo y que siempre está en constante evolución.
Desde esta perspectiva, el objetivo deja de ser “predecir y controlar” ya que se reconoce imposible en un entorno VICA y pasa a ser “percibir y responder” (Por ejemplo: escuchando y monitorizando permanentemente las variables estratégicas y adaptándose en tiempo real).
La estructura y las prácticas de gestión de estas organizaciones plantean un salto cualitativo respecto a las actualmente extendidas. En ellas encontraremos equipos autogestionados, gestión de proyectos radicalmente simplificada, reuniones en espacios informales, priorización orgánica y una toma de decisiones fundamentalmente descentralizada.
Solo por mencionar un par de ejemplos operando desde este nuevo paradigma, Buurtzoorg, una empresa holandesa de servicios sanitarios, ha crecido de 9 a 9.000 empleados en 8 años desde su creación, alcanzando una cuota de mercado del 80%, todo ello operando de forma descentralizada y con una estructura de servicios centrales de 25 personas. En Google, la apuesta por la autonomía es tal que los empleados pueden invertir hasta un 20% de su tiempo en cualquier proyecto que ellos deseen.
En estas organizaciones, el propósito (personal y organizacional), sirve como un faro y una referencia incluso cuando todo alrededor esté cambiando. La estrategia emerge de la inteligencia colectiva de sus miembros en lugar de ser definida sólo de arriba hacia abajo. Asimismo, desaparece la idea de “gestión del cambio” ya que el cambio deja de ser un tema relevante al estar constantemente adaptándose.
La idea de liderazgo también es redefinida y evoluciona hacia formas más visionarias, abiertas y adaptables. Los líderes inspiran con el ejemplo, son capaces de aprender constantemente y procuran convocar el máximo compromiso de sus colaboradores., puesto que son conscientes que es la única manera de conseguir los niveles de desempeño excelentes necesarios para mantenerse relevantes en el mercado o sector.
Es interesante destacar que estas características no son un abstracción teórica sino que corresponden a diferentes organizaciones en diferentes países y sectores que muestran una serie de elementos comunes que invitan a pensar en un nuevo tipo de gestión y liderazgo. Diferentes autores comienzan a estudiar en profundidad y a dar a conocer las grandes innovaciones propuestas y sus espectaculares resultados. Algunos las llaman Organizaciones “Teal o integrales” (Frederic Laloux), “Vivas” (Norman Wolfe), “Conscientes” (Fred Kofman) e incluso “Exponenciales” (Salim Ismail), pero todas ellas comparten su apuesta por reinventar las prácticas de gestión, humanizando las organizaciones y liberando el talento de su gente para perseguir un propósito significativo.